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亚马逊电商为何折戟中国

时间:2019-09-14

  

亚马逊电商为何折戟中国

  亚马逊对待中国市场的运营策略显得非常自信,因为过去在北美、欧洲和日本的成功经验,让他们没有理由相信中国市场需要采取多么差异化的打法,相反会以一种路径依赖的心态去强化运营。

  即便王汉华可以决定网站能卖什么,有时候库存又会被卡住。2008年,《明朝那些事儿》正当红,王汉华用很好的价格谈下了包销,准备入库,但美国总部看来属于“库存严重超标”。亚马逊中国被迫取消了这一合作。机会随即被当当抢去。然而王汉华又必须执行亚马逊的全品种策略——市面上有的书,亚马逊必须有的卖,团队只好再从当当网采购一批《明朝那些事儿》。

  亚马逊收购卓越网后,原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁,之后成为亚马逊中国区总裁。王汉华在这个位置待了七年,但过程更多的是苦涩。

  “亚马逊不会撤出,也不会死掉,因为总部太有钱了。如果中国区负责人都不能决定一件事,谈什么执行?你可以问问汉华,他可以说他想做的一切事情都能成功吗?”刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点,他认为核心在于对中国团队没有信任和授权。

  “烧钱”大战告一段落后,中国消费者新一代电商平台中作出了选择。阿里和京东均于2014年赴美上市,奠定了电商领导地位。旁观者亚马逊中国,眼看着自己的市场份额跌落到忽略不计。

  王汉华带领团队完成了与亚马逊全球系统平台的切换,也把亚马逊具有核心优势的仓储和物流网络引入中国,甚至实现了盈亏平衡。然而王汉华挂的是中国区总裁的职位,但亚马逊给王汉华的权限仅是作为销售负责人,小到更改产品外包装,大到市场营销预算,王汉华都拍不了板。

  2019年4月18日亚马逊中国宣布,从7月18日将不再运营中国国内市场业务,并停止向商户提供服务。从2004年收购卓越网至今的15年间,亚马逊见证了中国电子商务的崛起与繁荣,自己却完美演绎了如何把一手好牌打烂。

  今天中国也有大量公司选择出海进一步拓展市场,亚马逊中国的经历,无疑是一本极佳的教材。

  更激烈的战况发生在2012年,阿里旗下的淘宝商城更名天猫,猛攻B2C市场,京东手握15亿美元,“双11”“6·18”等促销节应接不暇,各大平台也开始大打价格战。这些都与亚马逊中国无关,因为“打折”并不存在于亚马逊过去的成功经验中。

  长此以往,中国供应商对亚马逊的好感度下降。在电商跑马圈地的关键阶段,SKU的丰富性又异常关键。而王汉华和团队对供应商的不满无能为力,因为这些情况全部要上报等待批复。

  贝佐斯认为亚马逊在中国市场的教训有三条最为重要:第一,不够激进;第 二,投资不足;第三,本土化不充分。

  “差评率低于1%”和“24小时回复率”是美国总部惯以考核供应商的两条指标,前者一旦高于1%以及后者一旦累计三次未及时回复,店铺就会被直接关闭,人工无法更改。然而中国本土企业在对供应商的考核上展现出了更大的灵活性,它们首先会给违规行为分层,什么样级别需要扣分、什么样级别需要罚款、什么样级别需要暂时关闭,同时一定配有申诉通道。

  亚马逊今天市值高达9000亿美元,创始人贝佐斯也乐意在各大场合谈论亚马逊的用户中心观、飞轮效应、庞大组织如何保持敏捷,甚至是他热衷的太空探险,但如果有什么话题是贝佐斯的禁区,“中国”一定高居前列。

  2008年8月,亚马逊在中国和当当继续争夺市场,王汉华和团队启动全场免运费运动,当当在两个月后吃力跟进。但彼时正值全球金融危机,美国总部的政策从规模优先转为利润优先,免费策略被终止。当当获得了喘息之机,随后2010年在美国上市。

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